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마음을 읽는 해결방법

 


한 회사로 찾아온 고객이 직원에게 거칠게 항의를 하고 있다.
"과자 봉지 안에 이물질이 들어 있었소.
그것도 모르고 몇 개나 먹었는데 어떻게 할 거요?"
고객의 이야기를 들은 담당자는
"죄송합니다. 혹시 어떤 배상을 원하십니까?"
그러나 고객은 기분이 전혀 나아지지 않았다.
동료직원들까지 나서서 사과하며 이런저런 이야기를 했지만
아무 소용이 없었다.
그때, 소란을 지켜보던 사장이 고객 가까이 다가갔다.
그러고는 걱정스러운 말투로
"몸은 괜찮으십니까?"
그 말에 고객의 얼굴에 화색이 돌기 시작했다.
"난 그 한마디가 듣고 싶었습니다.
직원들은 제 몸이 괜찮은지보다
변명과 배상 문제만 이야기하더군요.
이제 기분이 풀렸습니다."
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층간 소음, 주차 문제, 회사와 고객 간의 문제, 접촉사고 등
세상을 살다 보면 크고 작은 분쟁이 일어납니다.
'목소리 큰 사람이 이긴다.'
라는 이야기가 나올 정도로 사람들은 분쟁에 있어
자신의 목소리를 내기 바쁩니다.
상대방의 처지에서 생각해 보는 사람은 많지 않습니다.
문제를 제기한 사람 중에는 다른 보상을 바라는 사람도 있지만,
진심 어린 사과와 걱정스러운 이야기를 듣고 싶은 사람이 더 많습니다.
"어휴 저희 아이들을 조심시킨다고는 하는데, 그게 잘 안 되네요.
많이 시끄럽죠. 저라도 스트레스를 받을 것 같네요.
제가 조금 더 주의를 시킬께요. 죄송합니다."
"공간도 협소한데 제 차가 너무 공간을 많이 차지하네요.
내일부턴 조금 더 신경 써서 주차하겠습니다."
분쟁을 이렇게 시작한다면,
다툼보다 타협과 화해가 많아질 것입니다.
# 오늘의 명언
잘못으로부터 뭔가를 배워라.
가장 중요한 것은 문제를 해결하는 것이다.
- 빌 게이츠 -

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LG경제연구원에서 발간한 보고서 <조직의 변화, 구성원의 구체적 행동 변화에서 부터>를 요약한 글입니다.


변화관리의 대가인 하버드 경영대학원 교수인 존 코터 교수의 1996년 조사에서는 조직 변화 프로그램의 3분의 1 이상이 실패했던 것으로 나왔다. 그리고 그로부터 10년 후 2008년 맥킨지에서 전 세계 기업의 임원 3,199명을 대상으로 한 설문조사에서도 약 60~70%의 변화 프로그램이 실패하는 것으로 나타났다. 예나 지금이나 조직의 변화가 얼마나 어려운지를 나타내는 대목이다. 그렇다면 왜 그렇게 조직의 변화가 어려운 것일까?



1. 익숙한 방식대로 행동하려는 구성원들의 관성 때문이다.
같은 방식을 유지하는게 나쁜 것은 아니지만, 개선이 필요한 것을 방치하는 것은 참사를 불러온다.
같은 방식을 유지하는게 나쁜 것은 아니지만, 개선이 필요한 것을 방치하는 것은 참사를 불러온다.
우리는 익숙한 것을 좋아한다. 그리고 손실을 회피하고 싶어한다. 이 둘이 합쳐지면 나오는 것이 관성이다. 즉 현상유지를 선호한다는 것이다.

존스 홉킨스 의대 학장과 병원장을 역임한 에드워드 밀러 박사에 의하면 심장에 이상이 있어, 관동상맥 우회로 조성술을 받은 환자의 90%가 수술 후 2년이 자나도 자신의 생활방식을 바꾸지 않는 것을 관찰할 수 있었다고 한다. 이정도 큰 일을 당하고 큰 수술을 했으면 변할만 하건만, 인간은 변화를 본능적으로 거부한다.

인간의 현상유지 선호에 대해 더 알고 싶으시다면 – <자신 있게 결정하라> : 의사결정에 대한 최고의 솔루션(6)


2. 리더만 바뀌면 변화가 쉽게 일어난다는 인식때문이다.
리더는 매우 중요하며 실제로 훌륭한 리더십으로 인해 조직이 바뀌기도 한다. 하지만 조직 구성원들이 변화에 대한 의지가 없다면 리더십이 제대로 발휘될 수 없다. 특히 조직 변화가 실패로 돌아갔을 때 자성의 목소리보다는 ‘리더부터 바뀌지 않는다.’, ‘리더십이나 추진력이 부족했다’라는 핑계가 주를 이룬다면 이런 조직에서는 변화는 꽃은 기대하기가 힘들다.



3. 한꺼번에 너무 많은 것을 바꾸려고 하기 때문이다.
Inertia-Momentum
작은 변화가 쌓여 큰 다름을 가져온다. 모든 것은 그렇게 완성된다.
조직이 아무리 위기에 처해 있다하더라도 한꺼번에 많은 것을 바꾸려고 하면 저항도 클 뿐 아니라 성공하기도 쉽지 않다. 작은 행동 변화에서부터 시작해 작은 성과를 빨리 맛보는 것이 변화를 더 쉽게 만든다. 미국 슈퍼볼에서 뉴욕 자이언츠를 두 번이나 우승으로 이끈 코치 빌 파셀스는 이렇게 말했다.

“나는 훈련을 시킬 때 빠른 시간 내 달성할 수 있는 목표들을 먼저 세운다. 작고 가시적인 목표 등을 이뤄 나가면 사람들은 할 수 있다는 생각을 가지게 되고, 패배의 습관에서 벗어나 승리의 습관을 가지게 된다.”

가시적 목표의 중요성을 알고 싶으시다면 – 당신의 캘리포니아 해변은 무엇인가?


4. 구성원의 행동보다는 신념과 가치관을 먼저 바꾸려고 하기 때문이다.
조직이 변화를 시작하려고 할 때 대체로 이런 식이다. 뭔가 거창한 비전을 선포하고 이에 대한 커뮤니케이션을 한다. 즉 가치와 신념을 먼저 전파하고 이에 적합한 변화관리 프로그램을 운영하여 문화가 정착되면 조직이 바뀔 수 있을 것이라는 접근이다.

살을 못 빼는 이유는 적당한 체중이 건강에 좋다는 것을 몰라서 못하는 것이 아니다. 운동과 식습관 조절을 못하는 ‘행동’을 하지 않기 때문이다. 어떠한 가치와 신념에 대한 문화를 조성하는 것보다 구체적인 행동을 먼저 시작하는 것이 낫다. 와튼 스쿨 경영학과 교수로 재직 중인 변화관리의 대가 그레고리 셰어는 이렇게 말했다.

“리더들은 신념과 가치를 강조하면 자연스레 문화가 조성되어 행동의 패턴이 만들어질 것이라고 생각하지만, 실제로는 행동이 신념과 가치를 변화시키고 문화를 바꾼다.”

원문 : 그녀생각’s 생각

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